中鼎集团实施利玛ERP案例分析

一、企业简介
　　安徽中鼎(股份)集团公司的前身是宁国密封件厂(以下简称”中鼎公司”)。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的：”装备最先进”、”技术最全面”、”管理最先进”、”生产能力最大”、”经济效益最好”的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。

二、经营模式

　　中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。

　　中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。

　　中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。

　　中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。

　　每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。

三、市场背景

　　由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验：

　　主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力；

　　主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要；

　　主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题(目前企业是采取在主机厂设”在途库”的方式进行管理。去年，170个”在途库”由于信息滞后等原因损失150万人民币)；

　　对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。

　　根据上述情况，公司领导认为：企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP–企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。

四、实施计划

　　根据”总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进”的原则，中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段：

　　第一阶段：实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其它资源管理系统。

　　实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。

　　第二阶段：实施内容：分销管理(DRP)系统；客户关系管理(CRM)。

　　实施目标：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。

　　第三阶段：实施内容： PDM–产品数据管理系统。

　　实施目标：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。

　　中鼎公司2000年开始酝酿引进ERP系统，并开展了必要的前期准备工作；2001年年初决定立项；1 – 6月份对初选的几家软件商和软件用户进行调研考查；七月份确定软件商，选定”利玛软件信息技术有限公司”的CAPMS8系统；八月份正式实施；十月份物流管理子系统(即供、销、存系统)上线运行，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化管理；目前正在做实施生产管理系统的有关准备工作。

五、做法和体会

　　中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系统，我们的体会和做法是：

　　1、必须重视前期准备工作。

　　前期准备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP项目实施中起着很重要的作用，它的好坏直接影响项目实施的成败。而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和简略，在还不理解ERP原理和企业具体需求的情况下就去选择软件，进行实施，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期准备工作，在前期工作中我们认为：

　　1)、必须重视前期培训工作。前期培训是前期工作的基础，国外有一条原则：”绝不可以在没有理解MRPⅡ之前，就去选择软件”。在系统尚未立项前，我们就对企业的中、高层领导进行了多次培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建设的必要性等。使他们：理解ERP；了解系统的运行机制和应用规律；认识项目实施的必要性和艰巨性，从而取得了企业的中、高层领导的支持，为成功实施ERP系统奠定了良好的思想基础。

　　2)、要明确企业需求和实施目标。

　　对企业需求全面了解和准确定义是系统设计的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。为此，我们在ERP管理咨询专家的指导下，花了大量的时间开展需求调研工作。通过需求调研：找出企业管理上和业务流程中存在的问题；通过需求分析：对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以书面形式，制定出中鼎公司的”ERP系统设计方案”。

　　”ERP系统设计方案”，对系统目标、功能需求、流程整合、实施计划、应用环境等都作出了严格的定义，还对实施条件和必要准备都作了具体要求。我们把”ERP系统设计方案”作为项目实施、用户化修改和项目验收的重要依据，同时也把它作为企业进行可行性研究、投资效益分析、项目决策、选择软件的重要依据。

　　至于系统目标，根据中鼎公司的个性化特点，系统设计方案提出了”二线一台”的总体目标，即：一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售计划、生产计划、采购管理、车间作业、库存管理、到成本结算，实现企业经营计划管理的信息集成，以充分体现订单驱动的生产特点；利用企业网络平台，实现产品、模具的CAD∕CAPP∕CAM与ERP系统有效集成。

　　3)应选择满足企业个性化需求的成熟软件。

　　我们是在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并把”能否满足企业的生产模式和个性化需求”作为选择软件的首要条件，坚持”不选最好的软件，只选最适用的软件”的原则。由于我们遵循了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。选择软件我们采取了以下具体步骤：

　　(1)市场调研

　　首先是对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较；其次是对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析；再是考察软件商典型客户的实施情况和实施效果，以检验其软件的成熟性，实施经验的丰富性。

　　(2)软件模拟演示

　　在市场调研的基础上，我们对初选的四家公司进行软件模拟演示。具体做法：选择一个简化的产品或部件(约10–20个物料)，整理好有关数据，带着需要解决的问题，利用软件商的产品进行实际操作；其好处：可直观地看到运行结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性。

　　(3)综合评议比较

　　根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素，由董事会反复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择”利玛软件信息技术有限公司”的CAPMS8系统。

　　为什么未选用国外软件，应当说国外名牌软件在功能完备、参数设置、商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们认为：国外软件对企业的运行环境要求很严，而我国的市场机制和运行环境与国外软件的要求存在着较大的差异，为此，实施难度大，中鼎公司先前实施过国外软件，对其是深有体会的；国外软件一般不提供源程序，而且往往是由代理进行实施，不仅不利于用户化修改和二次开发，而且也不利于企业建立自己的技术服务队伍；国外软件实施费用较高，中、小型企业的财力一般难以承受；经考察，国外软件在我国中、小型企业可借鉴的成功的案例不多，特别是参观了我省几家选用国外软件的企业，其实施效果都不太理想，所以，我们未选用国外软件。

　　我们选用”利玛软件”的主要理由是：其软件在国产软件中商品化程度较高，软件功能基本上满足了中鼎公司的个性化需要；实施经验较为丰富，成功案例较多，”江汽”集团的成功案例为我们提供了很多可借鉴的经验，可就近学以致用；提供源程序，有利于企业建立自己的技术服务队伍，减少实施费用；软件支持B∕S与C∕S混合结构，为企业实施”分销管理”和”供需链管理”提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决定选用”利玛软件”。

　　2、必须坚持全员培训的原则

　　企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。

　　我们对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原则；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容：

　　对高层领导：主要是培训ERP原理、现代管理思想，以取得他们的理解和支持；

　　对中层领导：主要是培训ERP系统功能、实施技术，以取得他们的认同和配合；

　　对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作规范方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的理解，培养其分析问题、判断问题的能力，提高ERP管理的业务素质，潜移默化操作人员的行为规范，实现手工业务流程向ERP管理的转化。

　　通过培训我们不仅提高了员工的整体素质，而且初步建立了一支自己的技术服务队伍。公司还打算到一定时期推行计算机考核上岗制度。

　　3、必须建立一支企业自己的技术服务队伍

　　不同的企业，由于产品结构、生产工艺、企业规模、组织结构和所有制等方面的不同，在具体管理模式和业务流程上必然会有一定的差异；即使同一个企业，随着科技进步和市场变化，其产品组合、工艺技术、生产规模、协作关系等也会发生变化，企业的管理方式和方法也会随之作相应变革。因此，对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。

　　在实施ERP系统时，我们就从有关部门调集六名具有一定管理经验和计算机专业技术的复合人员，从事各专业系统的实施和部门内部培训工作。通过送出去封闭式的短期培训，使他们很快就掌握了ERP系统的基本应用技能。由于他们既是实施者，又是企业的最终用户，熟悉本部门的管理现状和存在问题，为此，对数据淮备、制定用户化修改方案、新系统工作准则和工作规程的制定起到了很大的作用，同时也加快了实施进度，节约了实施费用。

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